深蓝智库:“淡马锡模式”真的是国企运营能力的

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摘要：深蓝智库 认为对于江苏的地方国资运营平台要重点围绕长三角区域的产业链、价值链、创新链推动实施一系列产业资源、资本资源的整合重组，以及对外部优势企业、优质资源的战略性

深蓝智库认为对于江苏的地方国资运营平台要重点围绕长三角区域的产业链、价值链、创新链推动实施一系列产业资源、资本资源的整合重组，以及对外部优势企业、优质资源的战略性并购，以“引进来”与“走出去”相融合，打通长三角融合发展的血脉通道。

深蓝智库认为国资运营平台不是不是一般意义上的国有企业，应该从历史机遇与时代大格局中探索国资运营平台的建设和发展思路，在统筹全国和兼顾的区域这两个方面，要“跳出地方看全国，立足地方看全国”，才能够兼具独特性的运营规律，还能够在整体的国家战略中做到精准发力。

“淡马锡模式”真的是我国适合我国国资国企改革的“良药”吗?深蓝智库认为国资平台型公司究其根本是要把握住由行政到市场的过渡带!

深蓝智库分析了国有资产经营之所以难，是因为本身固有的一些弊端，例如信息不对称、委托、代理关系问题。国企资本化、国资基金化运营新加坡淡马锡走出了一个比较好的模式。

淡马锡是个公司型的主权基金，新加坡政府通过设立淡马锡控股公司，将国有资产的经营全权委托给商业公司运营，财政部仅在淡马锡董事会人选上行使一般股东的职责，在行使这项职责过程中，也是广泛征求专家的意见。

淡马锡控股公司的具体经营和投资活动，则由淡马锡董事会及其管理层全权负责，政府从不干预。这种只管人不管事、保持“一臂之距”的治理模式，既有效地把握了淡马锡的大方向和经营文化，又给予了淡马锡充分的自主权。

淡马锡控股及其下属公司按照市场化原则灵活运作，为股东创造最大的价值。通过在全球职业经理人市场遴选优质企业家，并通过长效激励机制平衡企业创新和风险防范，使得关联企业可以长期稳定发展，持续为股东和新加坡的国家储备创造源源不断的财富。

深蓝智库认为要实现国企资本化、国资基金化应该既学习淡马锡的“形”，更学习它的“神”，也就是要尊重市场规则，严格执行市场规则。

深蓝智库发现在地方国企改革进程中，由于国内尚无成体系的成功实践经验，新加坡“淡马锡模式”被频频提及，特别是在被称作“重庆淡马锡”的渝富集团逐步形成国有资本投资运营公司的基本架构后，各省市更是纷纷启动打造“地方版淡马锡”的行动计划，但“淡马锡模式”真的是我国适合我国国资国企改革的“良药”吗?

深蓝智库认为对国资平台型公司的认知，从不同角度诠释，内涵不一。但是我们得承认两点:

1、中国国资平台型公司绝不是淡马锡、GIC、高盛，不能完全照搬或学海外主权基金、资产管理平台(与我们国家是两个逻辑);

2、我们的国资平台型公司究其根本是要把握住由行政到市场的过渡带。

深蓝智库认为淡马锡模式的精髓在于所有权与经营权分离，其政企分离、市场化运作、利用董事会划清企业与政府和被投资企业之间的边界、坚持市场化人才选聘机制等方面的做法，的确值得借鉴。

不过，无论从其诞生的历史背景、运作现状，还是它所折射的本土化环境来看，淡马锡的成功有其特有的环境，中国不宜复制或移植这一模式，如:新加坡市场狭小但资本市场发达，我国国企规模大但资本市场欠发达;淡马锡管理的企业无论经济体量、人员数量，还是管理与经营复杂性等，都与中国不可同日而语;等等。

“外来的和尚“不一定”好念经”，并不能纯粹复制淡马锡模式，在顶层设计尚未明细、国内实践尚无体系的情况下，国资平台又该何去何从?

深蓝智库认为首先要面对实际问题，国资平台在运营的过程中，出现了一系列的问题:

症结一:平台公司定位不清，投资、运营职能混淆

国有资本运营投资平台的功能定位并不清晰:首先，在组建环节上，很多地方国有资本运营公司是由一些偏产业经营的集团公司改组而来的，其资本运营功能通常较弱，达不到国有资本运营公司的要求;其次，在运营环节上，很多国有资本运营公司除资本运营，往往还涉足产业经营、产业投资，各种功能交叉在一起，经营、运营、投资混杂，定位混乱。

文章来源：《智库时代》 网址: http://www.zksdbjb.cn/zonghexinwen/2020/1016/700.html

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